ทรมาน - พงษ์พัฒน์ (Live).mp4

ความรัก - ออโต้บาห์น

ความคิดคือความยิ่งใหญ่สูงสุด

ความคิดคือความยิ่งใหญ่สูงสุด
ตัดตอนจากหนังสือของเดล คาร์เนกี "ศิลปะการผูกมิตรและจูงใจคน"

ความคิดคือความยิ่งใหญ่สูงสุด

"เมื่อ ใดที่คุณก้าวเท้าพ้นประตู ขอให้เชิดคางตั้งศีรษะตรงเป็นสง่า สูดหายใจลึกเต็มปอดพร้อมดื่มกินภายใต้แสงแดดอันสว่างไสว ทักทายเพื่อนด้วยรอยยิ้ม และบรรจงใส่วิญญาณของคุณไว้ในการจับมือทุกครั้ง อย่ากลัวการถูกเข้าใจผิดและอย่าเสียเวลาแม้แต่นาทีเดียวคิดถึงศัตรูของคุณ

พยายาม ย้ำให้หนักแน่นในใจว่าคุณอยากทำอะไร และโดยไม่มีการหันเหออกนอกทาง ขอให้คุณมุ่งตรงไปยังเป้าหมาย จดจ่อสมาธิจิตใจอยู่กับสิ่งอันล้ำเลิศและยิ่งใหญ่ที่คุณอยากทำต่อจากนั้น

เมื่อ วันเวลาค่อยๆผ่านเลยไป คุณจะพบว่าตัวคุณเองได้รับโอกาสไว้มากมาย ซึ่งล้วนแล้วแต่เป็นโอกาสอันจำเป็น สำหรับทำให้ความฝัน ความปรารถนาของคุณเป็นจริงโดยไม่รู้ตัว เฉกเช่นสัตว์เล็กๆตามปะการังที่รับเอาพลังธรรมชาติที่มันต้องการจากสายน้ำไหลหลากโดยไม่รู้ตัว

ขอ ให้ตั้งภาพตัวคุณ ซึ่งเต็มไปด้วยสาระ น้ำใสใจจริง และมีความสามารถอย่างที่คุณปรารถนา เอาไว้ให้มั่นในหัวใจ ความตั้งมั่นไว้นั้นจะเปลี่ยนแปลงคุณให้กลายเป็นคนที่คุณตั้งภาพเอาไว้ ชั่วโมงแล้วชั่วโมงเล่า

ความ คิดคือความยิ่งใหญ่สูงสุด จงสงวนรักษาทัศนคติมองโลกในแง่ที่ดี ทัศนคติแห่งกำลังใจ ความตรงไปตรงมาและความร่าเริงแจ่มใส การมีความคิดที่ถูกต้องก็คือการสร้างสรรค์ทุกสิ่งออกจากความปรารถนา แล้วทุกๆคำอธิษฐานที่เต็มไปด้วยความจริงใจก็จะได้รับการตอบสนอง

มนุษย์เราจะเป็นดังสิ่งที่หัวใจของเรากำหนดให้เป็นไป จงเชิดหน้า ตั้งศีรษะตรง เราคือพระเจ้าภายในคราบดักแด้ที่พร้อมจะเปลี่ยนแปลง"

บทเรียนจากMcDonald

บทเรียนจาก McDonald's..ธุรกิจอาหารที่ให้คุณค่าทางธุรกิจมากกว่าคุณค่าทางโภชนาการ

ธุรกิจ ที่เรียกว่า Junk Food อันดับหนึ่งของโลกอย่าง McDonald's นั้น ได้ให้บทเรียนทางธุรกิจไว้หลายประการ ขอนำบางส่วนมาพูดกันตรงนี้นะครับ

ข้อแรกคือ "ระบบ" ก่อให้เกิดมูลค่าเพิ่ม

พี่น้องแมคโดนัลด์นำระบบสายพานการผลิตแบบอุตสาหกรรม ที่นายเฮนรี่ ฟอร์ด ใช้ในโรงงานผลิตรถยนต์ของเขา มาใช้ในธุรกิจอาหาร

ตอนที่เขาสองคนเริ่มต้นธุรกิจร้านอาหารครั้งแรกนั้น กระบวนการและวิธีการทำงานในร้านของเขาก็ไม่ได้แตกต่างอะไรจากร้านคู่แข่งอื่นๆ

เขา เปิดร้านอาหารประเภทไดรฟ์อิน (Drive-In) โดยเมนูหลักคือแฮมเบอร์เกอร์ (แรกสุดเลยคือฮอตดอก) ก็ประสบความสำเร็จมาก แต่ด้วยภาวการณ์แข่งขันที่รุนแรงในธุรกิจ มีการแย่งตัวพ่อครัว และเด็กเสิร์ฟสาวๆ วุ่นวายเต็มไปหมด

ด้วยความเบื่อหน่ายจากปัญหา เขาจึงตัดสินใจปิดร้านชั่วคราว ถ้าเป็นคนปกติทั่วไปก็คงปิดปรับปรุงรูปแบบของร้าน

แต่พี่น้องคู่นี้ปรับแก้ที่ "กระบวนการหลัก" ของการทำงานเลยทีเดียว

ระบบใหม่นี้ออกแบบมาเพื่อเพิ่มความเร็ว ลดต้นทุนการผลิต และเพิ่มปริมาณการผลิตให้เยอะขึ้นไปอีก

เขา ลดจำนวนเมนูอาหารลงเหลือเพียงไม่กี่อย่าง เปลี่ยนส้อม - มีด - จาน ที่เคยเป็นเหล็กหรือกระเบื้องให้อยู่ในรูปแบบใช้แล้วทิ้ง (หรือไม่ต้องใช้เลย)

ที่สำคัญคือเปลี่ยนกระบวนการปรุงอาหาร จากเดิมที่พ่อครัวคนหนึ่งจะทำอาหารตั้งแต่ต้นจนจบ มาเป็นการ "แบ่งหน้าที่กันทำ" (Division of Labour) เฉพาะเจาะจงลงไปเลย

...เช่น มีคนหนึ่งรับผิดชอบการทอดชิ้นเนื้อแฮมเบอร์เกอร์ไปเลย อีกคนหนึ่งก็เอาเนื้อร้อนๆ ที่สุกแล้วมาใส่ในขนมปัง เติมผักและซอส ออกมาเป็นแฮมเบอร์เกอร์สำเร็จ อีกคนก็เตรียมเครื่องดื่มมิลเชค์เชค อีกคนก็รับออร์เดอร์อยู่หน้าเคาน์เตอร์

พี่น้องแมคโดนัลด์เรียกรูปแบบการให้บริการแบบนี้ว่า Speedee Service System

ถือเป็นมิติใหม่ของการให้บริการอาหาร และเป็นจุดเริ่มต้นของรูปแบบร้านอาหารฟาสต์ฟู้ด

บทเรียนที่สองเกิดขึ้นเมื่อนาย Ray Kroc พบกับพี่น้องแมคโดนัลด์

นาย Ray Kroc ในขณะนั้นเป็นเซลส์แมนขายเครื่องทำมิลค์เชค โดยมีร้านแมคโดนัลด์เป็นหนึ่งในลูกค้า เขาสังเกตเห็นการเติบโตอย่างผิดสังเกตจนเดินทางไปดูให้เห็นกับตา เมื่อเขาเห็นของจริง เขาก็รู้สึกถึงโอกาสอันมหาศาล และจินตนาการไปถึงภาพร้านแมคที่กระจายอยู่ทั่วอเมริกา

"ร้าน อาหารที่ให้บริการแฮมเบอร์เกอร์รสชาติเยี่ยม ราคาถูก ในเวลาอันรวดเร็ว และมีคุณภาพอันเป็นมาตรฐาน นี่ล่ะคือสิ่งที่คนอเมริกันต้องการ" ใครล่ะจะปฏิเสธเขาคงนึกในใจเช่นนั้น

ครอคเจรจากับพี่น้อง แมคโดนัลด์ แลกเปลี่ยนผลประโยชน์บางอย่างเพื่อแลกกับการได้มาซึ่งชื่อของร้าน และระบบการทำงานอันเป็นเอกลักษณ์ของแมคเพื่อนำไปเปิดร้านแมคของเขาเอง ซึ่งพี่น้องแมคโดนัลด์ก็โอเค

นั่นเป็นจุดเริ่มของรูปแบบธุรกิจที่เรียกว่า "แฟรนไชส์" (Franchise)

และ ในกาลต่อมา ตัวครอคเองได้ซื้อกิจการทั้งหมดของแมคต่อจากพี่น้องผู้ก่อตั้ง และใช้วิธีทำ "แฟรนไชส์" เป็นจักรกลหลักในการขยายสาขาแมคโดนัลด์ออกไปอย่างรวดเร็ว

เป็นต้นแบบของการขาย "แฟรนไชส์" ให้แก่ธุรกิจอื่นๆ ได้ศึกษาเป็นตัวอย่าง

นอกจากนั้น นายครอคยังได้สร้างรูปแบบพิเศษอีกอย่างหนึ่ง กล่าวคือเวลาจะขายแฟรนไชส์ให้ใคร แมคโดนัลด์จะเป็นเจ้าของที่ดินผืนนั้น แล้วเก็บค่าเช่าต่อจากผู้ซื้อแฟรนไชส์อีกต่อหนึ่ง

ยิ่งร้านนั้นเติบโตเท่าใด ค่าเช่าที่เก็บก็จะแปรผันตามไปด้วย

จึงอาจกล่าวได้ว่า...แมคโดนัลด์นั้นอยู่ในธุรกิจ "อสังหาริมทรัพย์" ก็ได้

เมื่อธุรกิจเติบโตขึ้น แมคโดนัลด์ก็ได้สร้าง "สัญลักษณ์" มากมายอันเป็นเอกลักษณ์ของร้าน

ตั้งแต่ ตัวเอ็มโค้งทอง โลโก้ของแบรนด์แมค ตัวตลกประจำร้านอย่าง โรนัลด์ แมคโดนัลด์ (ซึ่งพบว่าเด็กอเมริกันเกินร้อยละ 96 จำเขาได้), บิ๊กแมค แฮมเบอร์เกอร์สองชั้น, แฮปปี้มีล ชุดอาหารสำหรับเด็ก ที่ภายในบรรจุของเล่นล่อใจ เป็นหนึ่งในนวัตกรรมที่ดึงลูกค้าเด็กๆ เข้าหาแมคได้มหาศาล, หรืออย่างเฟรนชฟรายด์ ที่แมคขายเยอะจนกระทั่งต้องปฏิวัติรูปแบบการเตรียมวัตถุดิบใหม่ในแบบแช่แข็ง และหั่นสำเร็จ ฯลฯ

อย่างไรก็ตาม แม้แมคจะขึ้นชื่อเรื่องระบบแค่ไหนก็จะเห็นได้ว่า "ปัจเจกบุคคล" ยังมีอิทธิพลต่อความเป็นความตายของแมคอยู่มากโข

ดูตัวอย่างซีอีโอแมคปะไร ถึงกับต้องดึงนายจิม แคนตาลูโป เข้ามาอีกครั้งหลังปลดเกษียณ เพื่อกอบกู้บริษัท

หรือนายชาร์ลี เบลส์ ผู้บริหารหนุ่มผู้ไปดูแลตรงไหน ตรงนั้นก็เติบโตไปเสียหมด (แต่ก็ต้องมาจากไปก่อนวัยอันควร)

สุดท้าย ผมคิดว่าแมคโดนัลด์กำลังจะสอนให้โลกเห็นถึงการเปลี่ยน S-Curve
หรือ การฝืนวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ จากธุรกิจฟาสฟู้ด (ในความหมายดั้งเดิมคืออาหารไร้คุณค่า) ที่อยู่ในขาลง ก้าวเข้าสู่ธุรกิจฟาสต์ฟู้ด ในความหมายใหม่ (ที่ยังไม่แน่ใจว่าคืออะไรแน่) ที่ต้องคำนึงถึงสุขภาพมากขึ้น เข้ากับไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภคมากขึ้น
ดูกันครับว่าแมคจะทำสำเร็จหรือไม่อย่างไร

ไม่กินแมคไม่เป็นไร...แต่อย่าปิดกั้นความรู้ที่ได้จากแมค

เพราะแมคโดนัลด์ให้คุณค่าทางธุรกิจ มากกว่าคุณค่าทางโภชนาการหลายเท่านัก

 

คน และ จังหวะเวลา ของธนินทร์

ธนินท์ เจียรวนนท์ เชื่อว่า “คน” สำคัญที่สุด“

จะระบบดีอย่างไร มี Software ดีอย่างไร มีอุปกรณ์ทันสมัยอย่างไร สุดท้ายก็คน พูดไปอย่างไรก็ตาม ถึงสุดท้ายก็ต้องมาลงเอยที่คน

ในประสบการณ์ของผม บางครั้งโชคดี เราได้คนดี แต่ก็คงจะไม่มีโอกาสทุกครั้ง

มีทางเดียวครับ เราต้องวางแผนสร้างคน

การสร้างคน การทำโครงการทุกบริษัท มักจะว่าปีนี้ผมจะลงทุนเท่าไหร่ ผมจะมียอดขายเท่าไหร่

แต่ความจริงพวกเหล่านี้เป็นรอง เราต้องมีคนก่อน

เราจะทำอะไร เราต้องถามว่าเราจะทำธุรกิจอันนี้ เราต้องเตรียมคนพร้อมหรือยัง และต้องไม่ใช่คนเตรียมคนเดียว เก่งคนเดียว

ต้องเก่งทั้งทีม

มีทั้งหน้าบ้าน หลังบ้าน มีทั้งนักวิชาการ บริษัทยิ่งทำธุรกิจยิ่งกว้าง ยิ่งใหญ่ ทีมงานต้องยิ่งพร้อม ส่วนประกอบก็ต้องยิ่งมากขึ้น

ฉะนั้นในยุคสมัยนี้เขาเรียกว่ายุคข้อมูลสื่อสาร แต่ยังไงก็ตาม จะเป็นยุคอะไรก็ตามเราต้องวางแผนสร้างคน
และการสร้างคนเป็นการลงทุนที่สูงมาก แต่ทุกคนก็ไม่ค่อยไปสนใจ

“ถ้าเราสร้างคนใดคนหนึ่ง ตอนที่เขาไปเรียนปริญญาโท พ่อแม่อาจจะต้องส่งเงินให้ปีละถึง 2 ล้านบาท

แต่ เวลาจบแล้วเข้ามาสมัครงานในบริษัท นอกจากเขาไม่ต้องส่งเงินมาให้บริษัท บริษัทเรายังต้องให้เงินเดือนเขา แล้วก็ต้องไปคิดนะครับ ส่งเขาไปดูงานตรงโน้น ฝึกงานตรงนี้จนกว่า 6 เดือน หรือบางท่านเลย 6 เดือน ยังไม่ได้ทำผลงานให้กับบริษัท แต่บางท่านเก่งมาก

ถ้าขืนอยู่ต่อให้กับบริษัทคงจะสร้างเงินให้กับบริษัทเป็นหมื่นล้านก็ได้ เป็นแสนล้านก็ได้

แต่เพราะผู้นำมีแต่สร้างคน เลยไม่ได้ไปดู และทำให้คนที่ Active คนที่มี Power สูง คนที่มีพลังสูง อยากจะรีบแสดง...ลาออกไป”

ใช้คนให้เป็นอย่างคุณธนินทร์ เจียรวนนท์

ท่านประธานธนินท์มัก กล่าวกับผู้บริหารและผู้ร่วมงานในเครือฯอยู่เสมอว่า

"คน ที่จะเป็นผู้บริหารระดับสูงไม่ควรมองที่ จุดด้อยของคนอื่น แล้วมองแต่จุดเด่นของตัวเอง เพราะว่าถ้าพยายามมองจุดด้อยของคนอื่น ก็จะคิดว่าตัวเองเก่งอยู่ทุกครั้งทุกทีไป จึงไม่ได้มีความพยายามปรับตัว เราต้องมองจุดเด่นของคนอื่น แล้วหาทางใช้จุดเด่นของเขาให้เป็นประโยชน์ จึงสามารถทำงานใหญ่ได้"

โดยท่านถือหลักการในการบริหารคนและองค์กรที่น่าสนใจอย่างยิ่งว่า

"องค์กร ที่ดีต้องประกอบด้วยคน 4 รุ่นคือ รุ่นอายุ 50 ปี รุ่นอายุ 40 ปี รุ่น อายุ 30 ปี และรุ่นอายุหนุ่มสาวที่เพิ่งจบการศึกษา เพราะคนเราต้องเกิด แก่ เจ็บ ตาย เก่งอย่างไรก็ต้องมีวันหยุด เมื่อหยุดแล้วจะหาใครมาทดแทน เราต้องมีการสร้างคนอีก 3 รุ่นลงมารองรับไว้ก่อน"

ท่านประธาน ธนินท์ มีเหตุผลว่าธุรกิจจะดำเนินไปได้หรือขยายตัวได้และจะสำเร็จหรือ ไม่อยู่ที่คน ทุกอย่างล้วนมาจากคน เงินก็มาจากคน เทคโนโลยีก็มาจากคน

"ผม ถือว่าคนเป็นทรัพยากรสำคัญที่ล้ำค่าอันเป็นหัวใจของทุกองค์กร เราจึงต้องมีคน ที่มีความรับผิดชอบสูง มีความมานะพยายาม มีความรู้ความสามาถ และมีความซื่อสัตย์สุจริตอยู่ในองค์กรให้ มากๆ จึงจะสามารถนำองค์กรหรือบริษัทไปสู่ความสำเร็จได้"

หากบริษัทอยาก จะเจริญก้าวหน้าอย่างไม่สิ้นสุด ก็ต้องพัฒนาคนไม่มีที่สิ้นสุดเช่นกัน ต้องสร้างคนให้มีคุณภาพ เมื่อมีประสิทธิภาพก็เกิดประสิทธิ ผลในการทำงาน ซึ่งสร้างประโยชน์ทั้งต่อ บริษัท และสังคม

ไม่มีอะไรที่ให้สังคมได้ดีที่สุดเท่ากับการพัฒนาบุคลากรให้มีความสามารถ

ท่านประธานจึงให้ความสำคัญกับคนที่มีความรับผิดชอบสูง มีความอดทนเยี่ยม มีความ ซื่อสัตย์สุจริต และมีความขยันหมั่นเพียรก่อน

เหตุผลคือ หาก "คน" มี 4 ประการแรกแล้ว สามารถพัฒนาตัวเองให้เป็นคนเก่งได้

"มนุษย์เราทุกคนมีความสำเร็จอยู่ในตัวเองทั้งนั้น ชีวิตคนทุกคนต้องมีจุดเด่นที่ สามารถนำพาชีวิตไปสู่ความสำเร็จได้"

"แต่ ที่สำคัญที่สุดก็คือ อย่าเป็นคนที่เหลิง หลงตัวเองว่าเก่ง เพราะวันนี้เก่ง พรุ่งนี้อาจจะไม่เก่งก็ได้ อาจจะมีคนเก่งกว่าเราก็ได้ และถ้าเราเหลิงจะมีแต่ถอยหลัง อย่าลืมว่าโลกของเรามีแต่จะก้าวไปข้างหน้า"

ผู้ บริหารที่จะประสบความสำเร็จนั้น นอกจากตัวเองจะมีความรู้ มีความสามารถในการ ตัดสินใจอย่างถูกจังหวะ รวมถึงมองการณ์ไกลแล้ว ยังต้องได้รับความร่วมมือจากพนักงานในระดับปฏิบัติการอย่างเต็มความสามารถ

นั่นคือการเป็นเจ้านายที่ดีต้องอย่าทำตัวเหมือน "นก" แต่ให้เป็นเหมือน " หนอน"

เพราะ การทำตัวเหมือน "นก" ก็มักแต่ชอบบินสูงอยู่บนฟากฟ้า คิดว่าตัวเองเหนือผู้ อื่นอยู่ตลอดเวลา ซึ่งบางครั้งก็อยู่สูงเกินไปจนมองไม่เห็นความเป็นไปบนพื้นดิน
และการที่ ซี.พี.แตกบริษัทย่อย แบ่งกลุ่มธุรกิจออกไป เช่น กลุ่มธุรกิจเกษตร อุตสาหกรรม กลุ่มเพาะเลี้ยงสัตว์น้ำ กลุ่มธุรกิจเมล็ดพันธุ์ ปุ๋ย และเคมีเกษตร กลุ่มธุรกิจการค้าระหว่างประเทศ ฯลฯ นั้น ก็เป็นวิธีการกระจายอำนาจ กระจายหน้าที่ความรับผิดชอบ กระจายความเสี่ยง และการสร้างคน

"ผมมองคนอื่นว่าเก่งกว่าผมเสมอ ผมไม่เคยมองใครว่าเก่งสู้ผมไม่ได้ สำหรับคนที่ทำงานกับเรา ผมยึดหลักว่าจะต้องเปิดโอกาสให้เขาแสดงความสามารถ เมื่อใครแสดงความสามารถออกมาเราจะต้องส่งเสริมสนับสนุนเขาให้มีตำแหน่งสูงๆ ขึ้นไป เราต้องพยายามรักษาเขาให้อยู่กับเรานานที่สุด เราจะต้องสร้างคนที่มีความสามารถให้เกิดขึ้นมากๆ"

นอกจากนี้ ท่านประธานยังยึดคติพจน์

"ความล้มเหลวคือแม่ของความสำเร็จ"

"ผม ชอบคนที่ทำงานเสียหายแล้วรู้ว่าเสียหายอย่างไร และผมจะให้โอกาสเขาแก้ตัวใหม่ แต่ถ้าทำเสียหายแล้วบอกว่าทำดีที่สุดแล้ว ทำถูกต้องแล้ว แถมยังโยนความผิดไปให้คนอื่น คนอย่างนี้ผมไม่กล้าใช้ให้ทำงานอีกต่อไป"

ยิ่งการจะทำธุรกิจให้ประสบความสำเร็จนั้น ท่านประธานธนินท์ยังมีมุมมองที่น่าสนใจ

"การ ที่จะทำอะไรให้สำเร็จ อย่าเพิ่งไปคิดว่า เรามีกำไรเท่าไหร่ เราจะได้ผลประโยชน์อะไร เราน่าจะคิดว่างานชิ้นนี้เรามีโอกาสทำได้ดีที่สุดหรือเปล่า แล้วทำสำเร็จได้หรือไม่ เราจะทำงานชิ้นนี้ให้ดีที่สุด เราต้องทำให้ดีกว่าคนอื่น แล้วความสำเร็จจะตามมา"

(จากส่วนหนึ่งใน "มุมคิด" เรื่องคนของ "ธนินท์" ซึ่งหยิบมาจากหนังสือ "36 กลยุทธ์ ธนินท์ เจียรวนนท์" เรียบ
เรียงโดยวิจักษณ์ วรบัณฑิตย์ )  

เมื่อพ่อค้าคนกลางถูกตัดทิ้ง

Channel Conflict คือการที่เจ้าของแบรนด์ตัดตัวกลางซึ่งเป็นคู่ค้าทางธุรกิจออกไป ตัวกลางในที่นี้เป็นได้ทั้งผู้ค้าส่ง ผู้ค้าปลีก ตัวแทนจำหน่าย และพนักงานขาย โดยที่เจ้าของแบรนด์จะใช้วิธีจำหน่ายตรงไปถึงลูกค้าแทน ซึ่งโดยส่วนใหญ่จะผ่านทางอินเทอร์เน็ต

การ ที่เจ้าของแบรนด์ตัดตัวกลางออกก็เพื่อเพิ่มส่วนต่างระหว่างยอดขายกับต้นทุน (กำไร) ให้สูงขึ้น สมมุติว่าเจ้าของแบรนด์ขายให้ผู้ค้าส่งที่ราคา 40 บาท ผู้ค้าส่งไปขายต่อให้ผู้ค้าปลีกที่ราคา 70 บาท (30 บาทเป็นค่าขนส่งสินค้า ค่าสต็อกสินค้า และกำไร) จากนั้นผู้ค้าปลีกจึงไปขายให้ผู้บริโภคที่ราคา 100 บาท (30 บาทเป็นค่าเช่าพื้นที่วางสินค้า ค่าบริหารงานขาย เช่น ค่าจ้างพนักงานแคชเชียร์ และกำไร)

เปรียบเทียบการขายผ่านตัวกลางและการขายตรง

ต่อ มาเมื่อเจ้าของแบรนด์ตัดพ่อค้าคนกลางออก เจ้าของแบรนด์จะได้ส่วนต่าง 60 บาทกลับคืนมาทันที โดยส่วนหนึ่งจะเอาไปลงทุนกับระบบขายตรงถึงลูกค้า ส่วนหนึ่งลดราคาให้ลูกค้าซื้อได้ในราคาถูกลง และอีกส่วนหนึ่งคือกำไรที่ได้รับเพิ่มมากขึ้น
แต่การตัดพ่อค้าคนกลางออกนั้นไม่ใช่เรื่องที่เจ้าของแบรนด์จะทำได้ง่ายๆ กรณีศึกษาที่คลาสสิคมากๆ ก็คือ Compaq และ Dell
เมื่อ 20 กว่าปีที่แล้ว ในยุคที่ Compaq, HP, IBM กำลังรุ่งเรืองกับการขายคอมพิวเตอร์พีซีผ่านทางเครือข่ายค้าปลีกยักษ์ใหญ่ อย่าง Best Buy บริษัทผู้ประกอบคอมพิวเตอร์น้องใหม่อย่าง Dell เพิ่งจะเกิดขึ้นมา
การเป็นน้องใหม่แล้วจะทำให้คอมพิวเตอร์แบรนด์ของ ตัวเองเข้าไปอยู่ในห้างยักษ์ใหญ่ที่มีแต่แบรนด์ใหญ่ๆ ไม่ใช่เรื่องง่าย Dell จึงเลือกวิธีการขายที่ไม่ต้องพึ่งพาเครือข่ายค้าปลีก แต่ใช้วิธีขายตรงถึงลูกค้าผ่านทางโทรศัพท์ Dell ส่งแคตาล็อกให้กับองค์กรต่างๆ เพื่อให้โทรสั่งซื้อคอมพิวเตอร์ได้ทันที วิธีนี้ทำให้ยอดขายของ Dell เติบโตขึ้นอย่างเงียบๆ
การขายตรงให้กับ ลูกค้าแบบนี้ นอกจากจะทำให้ Dell สามารถเสนอราคาได้ต่ำกว่าคู่แข่งอย่าง Compaq แล้ว ลูกค้ายังได้รับสินค้าที่ทันสมัยที่สุดด้วย เพราะ Dell จะทำการผลิตก็ต่อเมื่อได้รับคำสั่งซื้อมาแล้ว ซึ่งต่างจาก Compaq ที่ใช้วิธีผลิตก่อน แล้วจึงกระจายสินค้าไปที่ร้านค้าปลีก กว่าสินค้าจะไปถึงผู้บริโภคก็ใช้เวลาเป็นเดือน คอมพิวเตอร์ก็ตกรุ่นแล้ว

เปรียบเทียบการขายผ่าน Best Buy ของ Compaq กับการขายตรงของ Dell

พอ ถึงยุคของอินเทอร์เน็ต Dell ได้พัฒนาเว็บไซต์สำหรับสั่งซื้อคอมพิวเตอร์ขึ้นมา ซึ่งทำให้ Dell ยิ่งก้าวกระโดดได้เร็วขึ้นอีก Dell ขายคอมพิวเตอร์ผ่านเว็บไซต์ตัวเอง ราคาถูกกว่านับร้อยเหรียญ เมื่อเทียบกับคอมพิวเตอร์สเป็กเดียวกันของ Compaq ที่วางขายใน Best Buy แบบนี้ลูกค้าคนไหนจะไม่ชอบ
ถามว่าทำไม Compaq ไม่ขายตรงแบบ Dell บ้างล่ะ?
คำ ตอบก็คือ Compaq มีคำว่า Channel Conflict ค้ำคออยู่นั่นเอง ถ้า Compaq ขายตรงในราคาที่ต่ำกว่าขายตามร้าน เจ้าของร้านก็จะไม่พอใจ Compaq อย่างแน่นอน ซึ่งรายได้หลักของ Compaq ก็มาจากร้านเหล่านี้ ที่ไม่ได้ขายแต่คอมพิวเตอร์พีซีเพียงอย่างเดียว แต่ขายเซิร์ฟเวอร์และอุปกรณ์เสริมอื่นๆ ของ Compaq อยู่ด้วย ถ้า Compaq เริ่มขายตรง เจ้าของร้านขายปลีกจะเริ่มคว่ำบาตรสินค้า Compaq ซึ่งจะทำให้ Compaq มีปัญหาเรื่องสภาพคล่องทางการเงินทันที เพราะรายได้จากขายตรงก็ยังแค่นิดหน่อย แล้วยังต้องสูญเสียรายได้หลักจากร้านขายปลีกไปอีก แถมในตอนนั้น Compaq เองก็ย่ำแย่อยู่แล้วเพราะเสียส่วนแบ่งการตลาดไปให้ Dell เยอะมาก
ลองมาดูกรณีของ Amazon กันบ้าง ผู้ที่เป็นคู่ค้ากับ Amazon เพิ่งจะได้รับอีเมลข่าวร้ายว่า Amazon จะไม่จ่ายคอมมิสชั่นให้กับคู่ค้าที่มียอดขายจากการใช้ Paid Search หรือที่บ้านเราเรียกว่า PPC (Pay-Per-Click) อย่างเช่น Google AdWords ในการหาลูกค้าอีกต่อไป สิ่งที่ Amazon ทำก็คือการตัดตัวกลางออกนั่นเอง นี่ก็เป็น Channel Conflict เช่นกัน
แต่ Channel Conflict ของ Amazon นั้นต่างจากของ Compaq 3 ประการ
1. เดิมทีรายได้หลักของ Amazon ไม่ได้ผูกอยู่กับคู่ค้าเหล่านี้เพียงอย่างเดียว แต่ Amazon มีรายได้จากการมี Traffic เข้าเว็บโดยตรงอยู่แล้ว
2. Amazon ยังรักษาความสัมพันธ์กับคู่ค้าที่เป็นเจ้าของเว็บและแนะนำลูกค้าจากเว็บตัวเองมาให้อยู่ รายได้ส่วนนี้ก็คงมีไม่น้อย
3. Amazon ได้เข้ามาเป็น “คู่แข่ง” ของคู่ค้า PPC สักพักหนึ่งแล้ว จึงเห็นลู่ทางว่าตัวเองก็สามารถโฆษณาผ่าน Search Engine ได้เองโดยไม่ต้องง้อคู่ค้า เลยขอส่วนต่าง 4% - 15% คืนจากคู่ค้า แล้วเอาส่วนต่างนี้มาโฆษณาบน Search Engine เอง ซึ่งจะทำให้ Amazon มีกำไรมากขึ้น
จะเห็นได้ว่า Amazon แบ่งคู่ค้าออกเป็นสองกลุ่ม กลุ่มหนึ่งคือคู่ค้าที่เป็นเจ้าของเว็บที่มีคนเข้าเว็บอยู่แล้ว ส่วนอีกกลุ่มคือคู่ค้าที่ส่ง Traffic ให้โดยการซื้อคลิกจาก Search Engine หาก จะเปรียบเทียบ คู่ค้าที่เป็นเจ้าของเว็บก็เหมือนเจ้าของร้านขายปลีกที่ขายคอมพิวเตอร์ให้ Compaq ส่วนคู่ค้า PPC เป็นเสมือนคนยืนแจกใบปลิวที่มีชื่อกับเบอร์โทรอ้างอิงของตัวเองอยู่ตามสะพาน ลอย ไม่ได้มีทรัพย์สินในการทำธุรกิจอะไรเลย

Amazon ตัดตัวกลางที่ใช้ PPC ทิ้ง

Amazon เลือกที่จะเป็นมิตรกับร้านขายปลีกไม่ว่าจะเป็นร้านเล็กหรือร้านใหญ่ก็ตาม และเลือกที่จะเป็นปฏิปักษ์กับคนยืนแจกใบปลิว ถึงแม้ว่าคนนั้นจะหาลูกค้ามาให้มากขนาดไหนก็ตาม ทั้งนี้เป็นเพราะ Amazon คงจะเปิดร้านขายปลีกเยอะๆ ไม่ไหว แต่สามารถจ้างเด็กแจกใบปลิวที่ค่าแรงถูกกว่าได้
ใครที่ลาออกจากงานมา ทำอาชีพเด็กแจกใบปลิวเพียงอย่างเดียว ช่วงนี้ก็คงลำบากหน่อย ทางเลือกที่มีก็คือเปลี่ยนไปแจกใบปลิวในประเทศอื่นที่ Amazon ยังจ่ายคอมมิสชั่นให้อยู่ (ซึ่งท้ายที่สุดแล้วก็จะโดนแย่งงานเหมือน เดิม) หรือไม่ก็ต้องเริ่มเรียนรู้ที่จะเป็นเจ้าของร้านขายปลีก หรือไม่ก็ไปแจกใบปลิวให้กับสินค้า่ยี่ห้ออื่นไปเลย